Portraits de femme (5/8) : Miwa Kato

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1. Quelles sont les spécificités de votre parcours en tant que femme aux Nations-Unies ? Quelles difficultés particulières avez-vous pu rencontrer en tant que femme dans votre carrière ?

Après avoir travaillé pour le service des affaires étrangères japonais au début de ma carrière, j’ai rejoint le Secrétariat de l’ONU en 2003, d’abord en tant que responsable du bureau de l’ONUDC en Afghanistan, au moment même où la communauté internationale s’apprêtait à renouveler son soutien à l’Afghanistan "post-conflit" après la chute du régime taliban suite au 11 septembre. Bien que le poste ait été basé à Vienne, j’ai passé beaucoup de temps à travailler en Afghanistan, où j’ai très activement contribué à façonner la réponse apportée par l’ONUDC à la situation du pays. J’ai vraiment apprécié le travail que nous avons accompli. J’ai ensuite élargi le spectre de mes compétences professionnelles en occupant divers postes au sein de l’ONUDC. Quelques années après être devenue mère en 2006, j’ai commencé à remarquer qu’une femme qui cherchait à avoir plus de responsabilités était dans une situation différente de celle d’un homme, surtout quand elle devient mère. Même si je venais du Japon (où l’inégalité entre les hommes et les femmes est importante), comme j’évoluais dans un environnement international et cosmopolite, je n’avais jamais pensé que le statut de femme était un facteur déterminant dans ma vie professionnelle. La réalité m’a fait changer d’avis à la fin de la trentaine à mi- carrière, lorsque je suis devenue mère alors que j’avais des projets professionnels ambitieux.

À mon retour d’un congé de maternité, même si je travaillais à 200 %, on m’a refusé une promotion au sein de la section où je travaillais, et les affectations spéciales sur les priorités émergentes qui m’étaient auparavant assignées étaient données à des collègues masculins capables de partir en mission avec un préavis très court. Constater qu’être une femme et une mère commençait à être un facteur négatif qui me tirait vers le bas était problématique pour moi. Comme cela va à l’encontre de l’esprit d’égalité et d’inclusion de la Charte des Nations Unies, je suis devenue convaincue de la nécessité de prendre des mesures audacieuses, et de montrer qu’il est possible pour les femmes de progresser professionnellement autant que les hommes qui ont les mêmes qualifications.

Lorsque mon fils a eu 4 ans, j’ai demandé explicitement une affectation à Kaboul, une position pourtant peu compatible avec la vie de famille, et j’ai été sélectionnée. Cela m’a également valu une promotion au niveau P5 et une expérience de management passionnante au cœur de plusieurs branches de l’ONUDC opérant dans sept pays de la région de l’Asie occidentale et centrale. Bien que les réactions des gens soient particulièrement intéressantes, en tant qu’elles différaient de celles de l’époque où j’étais célibataire ("Comment peux-tu quitter ton enfant et ton mari ?!" "Votre enfant souffrira et il y aura des conséquences négatives sur votre famille..." etc.), j’ai rempli ma mission avec succès et j’étais satisfaite de mes choix de vie. Lorsque j’ai été réaffectée par la direction au QG en 2013, les gens ont commencé à me demander des conseils sur la conciliation de carrière et des responsabilités familiales. Je me suis alors rendu compte que j’étais devenue un modèle, en tant qu’exemple rare de jeune femme cadre, avec une famille et un jeune enfant, menant une carrière diverse entre les affectations sur le terrain et au QG - et profitant de la vie ! Je n’avais aucune idée à l’époque que c’était le début de mon épanouissement professionnel, car mon travail et mon existence sont devenus intrinsèquement liés aux problématiques de l’égalité entre les hommes et les femmes.

Mon engagement en faveur de la promotion de l’égalité des hommes et femmes, ainsi que ma forte conviction qu’en tant que membres du personnel de l’ONU, nous avons tout à gagner de la possibilité de mobilité géographique et fonctionnelle qui nous est offerte, m’ont amenée à l’étape suivante : travailler dans différentes agences des Nations Unies. Cela m’a conduit à des expériences particulièrement enrichissantes avec UNWOMEN, d’abord en tant que directrice pour l’Égypte, puis en tant que directrice régionale pour l’Asie et le Pacifique, couvrant 42 pays de la région basée à Bangkok, sous la direction d’UNWOMEN. Ces années passées avec UNWOMEN à concevoir et fournir une assistance innovante aux femmes, et à construire des mouvements pour l’autonomisation des femmes à un endroit où le changement est particulièrement nécessaire ont été les plus gratifiantes de ma vie.
Sur le plan professionnel, tout se déroulait de façon fantastique et j’aurais aimé continuer à être la directrice régionale d’UNWOMEN Asie-Pacifique pendant de nombreuses années encore. Mais après avoir vécu plus de 3 ans loin de ma famille, travaillé 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, au point que je produisais le rendement de plusieurs années en une, les choses devenaient difficiles à tenir sur le plan familial du fait des longues périodes de séparation que nous vivions. J’ai compris que si je voulais maintenir notre proximité, je devais changer d’affectation pour un poste où je pourrais vivre avec mon fils tant qu’il était encore à l’école, car il approchait l’adolescence. Cette réflexion est venue à point nommé puisqu’elle a coïncidé avec la volonté d’une réforme sérieuse de l’ONU portée par le Secrétaire général Antonio Guerres, qui a inscrit l’égalité des hommes et des femmes et l’action concrète sur le terrain au cœur de ses priorités. Son engagement inspirant et énergique en faveur d’une transformation ambitieuse de l’ONU, m’a donné envie de revenir au Secrétariat pour prendre part à l’élaboration et à la conduite de ce changement.

Quand j’ai quitté l’ONUDC pour UNWOMEN, je n’aurais jamais imaginé que je reviendrais. Mais les voies de l’Univers sont parfois impénétrables, et le poste de mon ancien patron s’est libéré, alors même que le Secrétariat général déployait sa stratégie de parité hommes-femmes à l’échelle du système à l’automne 2017, ce qui a fait de moi une candidate solide dans une organisation où aucune femme n’était représentée au niveau directeur.

En résumé, je dirais que le fait d’être une femme n’a pas été un facteur déterminant au début de ma carrière à l’ONU (P2/P3), puis il est parfois devenu un facteur négatif, lorsque j’ai commencé à avoir une famille et à aspirer à des postes de cadres intermédiaires (P4 et surtout lorsque j’ai cherché à atteindre le niveau P5) avant de devenir, plus tard, un avantage. Je suis certaine que l’ensemble de mes réussites professionnelles concrètes et des projets que j’ai menés à bien, tout comme mes compétences personnelles m’ont permis d’être un solide candidate pour mon poste actuel, mais il ne fait aucun doute que la question de l’égalité des hommes et des femmes a également joué un rôle, compte tenu de la nécessité pour le Secrétariat d’accélérer son engagement en faveur de la parité et du changement de la culture managériale à l’ONU. Et c’est comme cela que les choses doivent évoluer, car un leadership plus diversifié et plus inclusif permettra à l’ONU de devenir plus forte et plus efficace.

2. Comment favoriser l’accession des femmes à des postes de responsabilité ? Qu’avez-vous mis en place pour y parvenir au sein de votre organisation ?

Comme on l’a vu avec certains exemples réussis comme celui du président français Macron, du premier ministre canadien Trudeau et du secrétaire général de l’ONU, António Guterres, qui ont nommé une équipe de ministres et de cadres supérieurs paritaire, un engagement au plus haut niveau est nécessaire pour permettre le changement. Ensuite, nous devons veiller à ce que ces engagements se répercutent sur les nominations effectives de femmes à tous les niveaux, y compris aux postes de cadres intermédiaires qui ne sont pas toujours directement nommés par le plus haut niveau de la hiérarchie. Nous devons également créer une culture d’empowerment et faire prendre conscience de la valeur de la diversité et de l’inclusion pour les organisations.

Dans une organisation comme l’ONUDC, dont la culture implique traditionnellement un style de management masculin et dominé par les hommes (ce qui se traduit par un environnement de travail marqué par des rapports de commandement et de contrôle, hiérarchique et formel), constitué comme norme, nous devons prendre des mesures proactives pour insuffler un changement de la culture managériale. Il est très important que nous nous efforcions de reconnaître les efforts du personnel et de récompenser les hommes et les femmes qui, à différents niveaux, incarnent des principes souhaitables dans leur action quotidienne, par leur travail et dans leurs équipes. Je fais beaucoup de plaidoyer pour faire comprendre clairement au personnel que l’égalité des hommes et des femmes, l’empowerment et le passage par le terrain sont des priorités absolues pour moi en tant que manager, et cela n’est pas seulement un engagement personnel, mais aussi une mise en œuvre de la vision du changement que porte l’organisation. Attachée à ces valeurs, j’ai introduit de nombreux mécanismes pour créer des espaces de dialogue ouvert et de partage d’informations. Ces mesures créent l’incitation et les circonstances nécessaires pour que les femmes soient encouragées à prendre des fonctions de direction, et que l’ensemble du personnel un leadership diversifié et inclusif.

En plus de ces mesures que je prends préparer l’organisation à devenir un lieu de travail égalitaire, je fais des efforts de sensibilisation conscients et ciblés, individuellement et en groupe, auprès des femmes qui pourraient postuler à des postes de niveau D1 et P5, afin de pouvoir nommer des femmes à ces postes, surtout sur le terrain. Même lorsque nous n’avons pas de postes vacants, j’essaie de m’entretenir avec les femmes qui occupent actuellement des postes P5 ou P4, pour mieux les connaître, comprendre leur histoire personnelle, leurs aspirations et leurs contraintes. Au cours de mes 10 premiers mois de travail, j’ai ainsi parlé à une trentaine de femmes (non seulement au sein de ma Division, mais aussi dans l’ensemble de l’ONUDC), individuellement et de manière informelle. Certaines d’entre elles pourraient candidater pour une position sur le terrain, mais redoutent les incertitudes que cela implique. Certaines d’entre elles sont peut-être intéressées mais n’ont pas l’expérience nécessaire pour être une candidat crédible, susceptible d’être sélectionnée, et pourraient alors profiter pleinement d’une affectation temporaire pour gagner en compétence. Certaines peuvent ne pas être intéressées maintenant, mais si elles me disent qu’elles seront peut-être prêtes dans trois ans quand leur enfant aura terminé ses études secondaires, je peux garder cela à l’esprit et les aider à acquérir une expérience pertinente et à construire un CV attractif en vue d’une candidature future. Bien sûr, j’ai aussi des conversations semblables avec beaucoup d’hommes - c’est juste qu’ils ont tendance à se manifester sans que les managers aient besoin de les solliciter, alors je mets l’accent sur les femmes pour que le jeu soit équitable. À l’ONU, nous avons un processus de recrutement transparent et compétitif, ce qui est une bonne chose, mais nous devons aussi planifier notre carrière et acquérir suffisamment d’expérience pour être la qualifié et avoir un profil attractif quand une opportunité se présente. Les femmes ont tendance à être à la traîne pour faire ces démarches, et ces quelques activités informelles de mentorat et de suivi par les managers peuvent être utiles. Jusqu’à présent, j’ai nommé deux D1 et j’ai retenu une femme et un homme, mais je suis consciente que trouver un nombre égal de femmes qui peuvent postuler est un vrai défi, car ces mesures sont très nouvelles. Grâce à ces démarches informelles d’outreach, que j’encourage tous mes cadres à mener, j’espère que nous atteindrons la parité parmi les cadres de l’ONUDC d’ici quelques années.

Une expérience répartie de manière équilibrée entre le terrain et le siège, est d’une importance critique pour pouvoir exercer des fonctions d’encadrement à haut niveau. Contrairement au HCR, à l’UNICEF et à d’autres organismes où la mobilité et le développement des carrières sont des pratiques courantes depuis longtemps, l’ONUDC a du chemin à faire dans cette direction. Donc, en plus de mes démarches d’outreach ciblées, j’essaie de créer des occasions de faire connaître largement les histoires de femmes qui l’ont fait. Nous devons également veiller à ce que les femmes puissent postuler en toute sécurité et en toute confiance à des postes à plus grande responsabilité et, en particulier, à des postes sur le terrain, en les assurant de l’engagement de l’organisation à soutenir l’avancement de leur carrière en fonction de leur situation familiale.

3. Quels sont les enjeux de la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle au sein de votre organisation ? Comment peut-on favoriser un meilleur équilibre sur ce point ?

Pour assurer la traduction concrète dans les faits de notre aspiration à l’égalité entre les hommes et les femmes et une plus grande inclusivité de notre environnement de travail, il est essentiel de disposer d’une certaine souplesse dans l’organisation du travail, afin qu’elle soit susceptible de correspondre à la situation de chaque membre du personnel à différentes étapes de sa vie. Avec la révolution industrielle 4.0 et les possibilités techniques qui nous sont offertes, nous disposons aujourd’hui de nombreuses façons satisfaire aux exigences d’un emploi et d’y exceller, sans être assis à son bureau pendant une période de temps fixe chaque jour. En fait, la plupart des employés créatifs et responsables seront bien plus performants lorsqu’on leur fera confiance sur les résultats qu’ils sont à même de produire, et quand le système d’administration du personnel tiendra mieux compte de leurs préférences personnelles en termes d’organisation et de style du travail. Au-delà des politiques de conciliation entre vie professionnelle et vie privée qui sont accessibles à tous mais dont une minorité seulement profite, l’ONU essaye maintenant de promouvoir ces nouvelles possibilités d’organisation du travail auprès de tous les membres du personnel qui le souhaitent, sans qu’elles soient associées systématiquement à une possibilité s’appliquant principalement aux femmes ayant des enfants ou autres responsabilités familiales.

Il convient également de souligner que la mise en place de régimes de travail plus souples et d’une culture de travail inclusive est également demandée par des hommes. Dans un monde où nous pouvons être connectés 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 avec le travail (si nous l’autorisons !), nous avons tous intérêt à atteindre un meilleur équilibre entre travail et vie personnelle. J’ai appris lorsque je travaillais pour UNWOMEN, que bon nombre des systèmes de valeurs traditionnels centrés sur l’homme, qui discriminent les femmes en leur imposant des rôles déterminés par leur genre, sont en fait tout aussi discriminatoires envers les hommes. Comme on s’attend à ce que les hommes ne soient pas en charge des activités de care, ceux qui choisissent de le faire redoutent des répercussions négatives sur le plan professionnel. Ce stéréotype et bien d’autres empêchent de nombreux hommes d’avoir une vie épanouissante.

Je me souviens très bien d’une conversation que j’ai eue avec mon mari alors que je retournais vivre avec ma famille à Vienne l’année dernière, après trois ans où il a assumé le rôle de "parent principal" en plus de son emploi à temps plein. Je l’ai remercié pour tout ce qu’il a fait pendant mon absence. Il m’a répondu que même si l’adaptation initiale n’avait pas été facile, c’était à lui de me remercier, ainsi que mon travail, pour lui avoir donné la possibilité de s’impliquer beaucoup plus en tant que parent. Il a ajouté que la relation intime qu’il a développée avec notre fils à cette occasion, en s’impliquant beaucoup dans son éducation, a été l’expérience la plus enrichissante et précieuse de sa vie. Cette expérience et bien d’autres discussions que j’ai eues avec des hommes et des femmes sur le thème de " l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle ", me donnent du courage pour conduire ces transformations à l’ONU. Il s’agit vraiment pour nous tous d’avoir plus de possibilités dans la vie, d’être responsables et de prendre en compte toutes les dimensions dans notre façon de penser. Avoir de la place pour grandir et se sentir bien à ce sujet. C’est une question d’empowerment, mais aussi de droits et de responsabilités.

4. Comment voyez-vous l’évolution de la place des femmes dans vos domaines techniques ?

Il est important de tenir compte du genre dans tous les aspects du travail de l’ONU, car nous cherchons à nous assurer de faire tout ce qui est en notre pouvoir pour traduire les principes de la Charte des Nations unies dans la réalité, tout en reflétant la diversité des peuples et des identités que nous représentons. Dans les domaines relevant du mandat de l’ONUDC, cette dimension revêt une importance particulière dans la mesure où, dans de nombreux pays, les institutions chargées de l’application des lois et de la justice pénale ont tendance à être centrées sur les hommes, avec un recours excessif au modus operandi de commandement et de contrôle, ce qui est préoccupant pour les femmes et les minorités ou ceux dont les opinions diffèrent.

Il importe de reconnaître que l’introduction de la dimension du genre dans les travaux de l’ONUDC est une condition essentielle de l’exécution efficace de nos mandats. Nous avons besoin de modèles beaucoup plus inclusifs, tolérants et diversifiés pour assurer la justice et la sécurité, ce qui renforcerait la confiance dans ces institutions et leur efficacité. Il est essentiel que nous encouragions un plus grand nombre de femmes à travailler pour ces institutions, y compris à des postes décisionnels, non seulement comme preuve de notre engagement, mais aussi pour remédier à la culture machiste et chauvine des institutions. Alors que le débat du Conseil de sécurité intitulé " Les femmes, la paix et la sécurité " qui a progressé au cours des deux dernières décennies a permis de faire des progrès, nous devons maintenant préparer le débat sur " Les femmes dans le maintien de l’ordre et la justice pénale " si nous envisageons un changement global sur le terrain pour améliorer la vie des gens. J’espère que l’ONUDC pourra faire beaucoup plus pour promouvoir ce programme et ce sera l’une de mes priorités au cours de ma deuxième année à ce poste.

5. L’ONU a lancé l’initiative « gender champions », dont les représentants se sont engagés à ne pas participer à des panels exclusivement masculins. Vous est-il arrivé de refuser d’assister à un panel composé exclusivement d’hommes, ou d’être la seule femme parmi un panel ?

Malgré tous les efforts récents pour faire passer le message, y compris par l’intermédiaire des «  gender champions  », je suis encore souvent la seule femme sur l’estrade ou dans les panels (de 4-5 membres), même lorsque le sujet porte sur des questions comme la justice pour les femmes ou les femmes, la paix et la sécurité ! Nous devons reconnaître l’ironie et le caractère inapproprié d’une telle situation dans le cadre des Nations Unies, et je n’hésite jamais à élever la voix à ce sujet. J’aimerais qu’un plus grand nombre de mes collègues masculins éprouvent la même urgence à mettre un terme à cette situation, car ce sont généralement les femmes cadres qui expriment leurs préoccupations. La réaction de certains gestionnaires et employés masculins face à ces situations m’inquiète aussi. Le problème est que certains d’entre eux considèrent encore l’accent mis sur la dimension de genre comme une sorte de mode, soutenue par certains managers et États membres seulement. Nous devons affirmer clairement que nous ne faisons pas cela pour rendre service aux femmes, mais parce que c’est un impératif organisationnel, un moyen d’accroître notre capacité à réaliser efficacement nos mandats. Nous devons tous, hommes et femmes de tous les niveaux, mettre l’accent sur ce message.

J’estime également qu’il est important d’insister sur ce point sans s’excuser, mais sans faire preuve d’agressivité, idéalement avec un peu d’humour, pour souligner le ridicule de la situation actuelle, surtout lorsque l’on est une femme à un poste de direction. Il est important de le formuler non seulement comme une " question de femmes ", mais comme une question de promotion de la diversité et de l’inclusion, une vision universelle à partager par tous, plutôt que comme la lutte d’un certain groupe. Les plus hautes instances de l’ONU, à commencer par le secrétaire général lui-même, le font très bien aujourd’hui et nous devons faire en sorte qu’il y ait des retombées parmi tous ceux qui travaillent avec et pour l’ONU. Je suis optimiste quant aux changements que l’ONU peut apporter avec des priorités ciblées et ouvertes pour être fidèle à sa Charte.

Plus d’informations

• l’article chapeau de notre série "Portraits de femmes" ;
• le site internet de l’ONUDC.